【기획 기고】 2025년 자동차부품업 임금체계 개선 시리즈 ④
우리의 인재를 미래차 전문가로, 내부 육성(Making) 모델
에프엠어소시에이츠 신다솜 수석 컨설턴트
본 기고는 고용노동부 주관 「2026년 자동차부품업 임금체계 개선 확산 지원 사업」의 일환으로 기획되었다. 전기차·수소차·자율주행차로의 급격한 산업전환이 가속화되는 가운데, 대한민국 자동차부품 중소·중견기업들이 직면한 인재 확보 위기의 본질을 임금체계의 시각에서 진단하고 실질적인 개선 방향을 제시하고자 한다. 지난 3편에서는 외부의 핵심인재를 영입하기 위한 외부 영입(Buying) 모델을 살펴보았다. 이번 4편에서는 이미 우리 회사에 있는 인재를 미래차 전문가로 키워내는 내부 육성(Making) 모델을 다룬다.
외부 영입만으로는 채울 수 없다
지난 편의 외부 영입(Buying) 모델을 읽으며 이런 고민이 들었을 것이다. "외부 전문가만 계속 영입할 수는 없는데, 기존 직원들은 어떻게 해야 하나?" 맞는 고민이다. 모든 핵심 인력을 외부에서 채우는 것은 불가능하다. 비용도 문제지만, 무엇보다 우리 제품과 공정 전반을 잘 아는 숙련 인력의 가치는 외부 인재가 쉽게 따라잡을 수 없기 때문이다.
자동차부품업의 본질은 여전히 제조 기술과 가치사슬 전반의 유기적인 결합에 있다. 기존의 현장 지식에 미래차 역량이 조화롭게 융합될 때, 비로소 우리 기업만의 진정한 경쟁력이 생겨난다. 내부 인력의 성공적인 직무 전환 역시 미래차 전환의 성패를 가르는 또 하나의 축인 것이다. 이는 연구직에만 국한된 이야기가 아니다. 기획, 구매, 품질, 생산 등 전 영역의 숙련 인력이 얼마나 성공적으로 미래차 중심의 업무 방식으로 옮겨가느냐가 관건이다.
문제는 그 이동을 선택할 이유가 지금의 임금체계에는 없다는 점이다. 연공 중심 체계에서는 미래차 직무로 옮기든 기존 직무에 머무르든 임금이 같은 속도로 오른다. 새로운 역할을 맡고 관련 역량을 쌓는 노력이 보상으로 돌아온다는 확신이 없다면, 굳이 익숙한 자리를 떠나 어려운 도전을 선택할 이유가 없는 것이다. 내부 육성(Making) 모델은 바로 이 지점을 겨냥한다.
내부 육성(Making) 모델이 주는 두 가지 시그널
지금까지의 임금체계가 주로 근속에 대한 대가였다면, 앞으로는 새롭게 확보한 역량에 대한 확실한 인정이 되어야 한다. 이것이 확보인력 유지·육성 모델의 지향점이다. 이 모델은 두 가지 목적을 갖는다.
첫째, 미래차 핵심직무를 수행하는 인력이 시장 임금과의 격차 때문에 박탈감을 느끼지 않도록 지탱해 주는 것이다. 앞선 편에서 살펴보았듯 소프트웨어를 비롯한 미래차 핵심 인력의 시장 임금은 이미 내부 수준을 훌쩍 넘어섰다. 이 격차를 방치하면, 어렵게 미래차 역량을 갖춘 내부 인재일수록 시장의 손짓에 흔들리기 쉽다. 애써 키운 핵심인재가 시장 수준에 못 미치는 처우 때문에 떠나간다면, 그것만큼 뼈아픈 손실은 없다. 유지·육성 모델의 첫 번째 역할은 바로 이 이탈을 막는 방어선인 셈이다.
둘째, 정체되지 않고 지속적으로 직무 전문성을 높여갈 수 있도록 성장의 동기를 부여하는 것이다. 핵심직무에 배치되는 것으로 끝이 아니라, 그 안에서 더 높은 전문성으로 나아가도록 이끌어야 한다. 미래차 기술은 한번 익혔다고 끝나는 것이 아니라 끊임없이 진화한다. 따라서 임금체계도 '핵심직무를 맡았다'는 사실만 보상하는 데 그쳐서는 안 되며, '얼마나 깊이 있는 전문가로 성장했는가'까지 보상할 수 있어야 한다.
이 두 가지 목적을 달성하기 위해 기업은 기본급과 수당이라는 두 가지 도구를 활용할 수 있다. 기본급으로 직무 자체의 가치를 인정하고, 수당으로 개인의 전문성 깊이를 보상하는 구조다. 앞의 첫 번째 목적이 주로 기본급으로 구현된다면, 두 번째 목적은 전문성 단계에 따라 차등하는 수당으로 구현된다.
기본급 설계, 직무가치 중심의 차등 인상
내부 인재가 미래차 핵심직무를 수행하고 있다면, 회사는 그 가치를 일반직무와 차별화된 인상률로 반영해야 한다. 전 직원이 똑같은 비율로 임금이 오르는 기존 방식에서 벗어나, 가용한 전체 인상 재원 중 일부를 미래 가치가 높은 핵심직무 인력에게 우선 배분하는 것이다.
여기서 형평성 우려가 나올 수 있다. 그러나 전사적 관점에서 보면 모든 직원의 임금을 시장 수준으로 한꺼번에 올리는 것은 불가능하다. 기업의 생존과 직결된 직무에 자원을 먼저 집중하는 전략적 선택이 필요한 이유다. 특히 이미 핵심직무를 수행 중인 숙련 인력에게는 "당신의 현재 직무가치가 이만큼 높다"는 점을 명확히 전달해 인재 유출을 막아야 한다.
구체적인 설계 방법은 무엇을 기준점으로 삼느냐에 따라 두 가지 유형으로 나뉜다.
첫째, 시장 격차 추가 인상(외부 기준)이다. 외부 시장을 이정표로 삼는 방식이다. 시장임금 데이터와 우리 회사의 현재 임금 수준을 비교했을 때 격차가 크다면 이 전략을 고려할 수 있다. 전사 공통 기준인상률 외에 핵심직무 수행자에게만 별도의 가산 인상률(+α%)을 더해주는 구조다. 예를 들어 전사 공통 인상률이 3%일 때 핵심직무 인력에게 2%를 가산해 총 5%를 인상하는 식이다.
또한 시장과의 격차 수준에 따라 추격 속도를 조절할 필요가 있다. 격차가 크지 않다면 1~2년 내의 짧은 기간에 집중적인 가산 인상을 실시해 빠르게 시장 수준을 따라잡는다. 격차가 크다면 인건비 부담을 고려해 3년 이상의 중장기 계획을 세우고 매년 일정 비율씩 단계적으로 접근한다.
둘째, 내부직무 가산배수(내부 기준)다. 개인별 시장임금 격차를 정밀하게 반영하기 어렵거나 시장임금 평균값 확보가 제한적인 경우에 활용하는 방식이다. 일반직무 수행자가 받는 인상률을 기준점으로 삼고, 핵심직무 수행자에게는 그보다 높은 배수를 곱해 인상률을 결정한다. 핵심직무 인상률은 기업 상황에 따라 1.2배 또는 그 이상으로 설정할 수 있다.
이 방식의 묘미는 평가등급과 결합할 때 드러난다. 보통 일반직무자는 최고 등급인 S등급을 받아야 1.2배의 인상 배수를 적용받는다. 그런데 핵심직무 수행자는 보통 수준인 B등급만 달성해도 1.2배 이상의 가산배수를 적용받도록 설계하는 것이다. 이렇게 하면 핵심직무 수행자는 평범한 성과만 내더라도 일반직무의 최고 성과자와 대등하거나 그 이상의 인상을 보장받는다. "당신이 맡은 핵심 업무는 그 난이도와 중요도만으로도 이미 특별한 기여를 하고 있다"는 점을 숫자로 인정하는 셈이다. 반대로 핵심직무 수행자의 성과가 저조하면 일반직무 수행자와 동일한 수준을 적용해 조직 수용도를 높일 수 있다.
수당 설계, 전문성 단계에 따른 Level형 역량수당
기본급 인상은 직무가치를 인정하는 확실한 방법이지만, 한 번 결정되면 매년 고정비로 누적된다는 부담이 있다. 이 부담을 완화하면서도 전문성 성장을 독려할 수 있는 대안이 정액 형태의 Level형 역량수당이다.
이 수당의 핵심은 핵심직무에 배치되었다고 모두에게 같은 금액을 주는 것이 아니라, 해당 직무 내에서 개인이 쌓은 전문성 수준에 따라 수당을 차등 지급하는 데 있다. 핵심 인력이 현재 수준에 머물지 않고 전문성을 계속 높여가도록 이끄는 유인책인 것이다. Level형 운영을 위해서는 전문성 수준에 대한 정의와 평가 기준이 선행되어야 한다. 표준임금체계 모델 매뉴얼은 자동차부품업의 특성을 반영한 표준안을 네 단계로 제시한다. 아래의 단계 구분과 수당 금액은 표준안으로, 각 기업이 여건에 맞게 단계를 조정하거나 금액을 구체화해 활용할 수 있다.
Level 1. 습득단계는 직무 수행에 필요한 기초 지식과 기술을 습득하며 역량 기반을 쌓아가는 단계다. 상급자의 지도 아래 정해진 절차에 따라 업무를 수행하며, 핵심직무 수당의 기본 금액을 지급한다.
Level 2. 숙련단계는 정형적 직무를 안정적이고 정확하게 수행할 수 있는 실무 중심 역량을 갖춘 단계다. 표준지침에 따라 일관되게 업무를 처리하고 반복적인 문제를 스스로 해결한다. 기본 금액에 월 10만 원가량을 가산한다.
Level 3. 응용단계는 전문 역량을 응용·확장해 복잡하고 새로운 과제를 주도적으로 수행하는 단계다. 표준화되지 않은 상황에서도 최적의 실행 방안을 도출한다. 월 20만 원가량을 지급한다.
Level 4. 마스터단계는 조직 내 기준을 제시하고 후배를 육성할 수 있는 최고 수준의 역량 단계다. 직무 지식을 표준화해 고도화하고, 자문·코칭·멘토링으로 팀 전체의 역량 강화에 기여한다. 월 30만 원가량의 최상위 수당으로 전문성을 예우한다.
결국 Level형 직무수당은 "공부하고 실력을 쌓는 전문가가 더 대우받는다"는 문화를 임금체계로 구현하는 것이다. 기본급으로 직무가치를 예우하고 수당으로 전문성 깊이를 보상하는 이원화 구조가 완성될 때, 조직은 스스로 미래차 경쟁력을 키워가는 기반을 갖추게 된다.
통합 사례: T사는 어떻게 설계했나
지금까지 살펴본 표준임금체계 모델이 실제 현장에서 어떻게 구현되는지 T사의 사례로 확인해 보자. T사는 배터리케이블, 와이어링하네스 등 자동차 전장부품을 생산하는 매출 1,000억~5,000억 원 규모의 중견기업으로, 사무직 83명과 연구직 12명이 근무하고 있다.
T사의 고민은 두 갈래였다. 외부에서 핵심인재를 영입하는 것도 숙제였지만, 더 큰 문제는 이미 내부에서 미래차 대응을 준비하던 숙련 인력들이 시장 임금과의 격차 때문에 이직을 고민하기 시작했다는 점이었다. 현황 진단 결과 연구직 인력 간 업무 난이도나 기여 수준의 차이가 임금에 충분히 반영되지 못해, 역량이 높은 인력에게 업무가 집중되면서도 그에 걸맞은 보상은 이루어지지 못하고 있었다.
T사가 가장 먼저 한 일은 무엇이 '미래차 핵심'인지 객관적으로 가려내는 작업이었다. 이를 위해 연구소장과 직책자들로 구성된 전문기술위원회를 조직했다. 위원회는 연구소 내 팀별 주요 직무를 대상으로 핵심직무별 핵심역량 후보군을 도출한 뒤, 각 역량에 대해 기술 중요도와 채용 난이도를 기준으로 5단계 척도 평가를 실시했다. 이 과정을 거쳐 보상을 통해 반드시 지켜야 할 핵심직무와 핵심역량을 선별하고, 임금 조정을 위한 객관적 근거를 마련했다.
다음은 선별된 직무와 역량을 임금에 반영하는 단계였다. T사는 여러 임금 조정 대안을 놓고 적용 기준의 명확성, 구성원 수용성, 재원 부담, 중장기 운영 가능성을 종합적으로 검토했다. 그 결과 핵심직무 수행 여부와 핵심역량 보유 수준을 함께 반영하는 방식을 택했다. 별도의 수당을 신설하기보다 임금의 본질인 기본급 인상을 통해 "당신의 가치를 인정한다"는 메시지를 전달한 것이다. 임금체계의 안정성을 유지하면서도 핵심 인력에 대한 차별적 보상이 가능해, 중장기 운영 측면에서 유리하다고 평가되었다.
여기에 신규 인력에 대해서는 시장 임금 수준을 반영한 별도의 높은 임금 테이블을 적용해 채용 경쟁력을 확보했다. 재직자에게는 내부 육성(Making) 전략을, 신규 인력에게는 외부 영입(Buying) 전략을 하나의 시스템으로 통합한 것이다.
T사의 사례가 시사하는 바는 분명하다. 기존 임금체계를 전면 개편하지 않고도, 핵심직무 중심의 선별적 임금 조정만으로 표준임금체계 모델을 현실적으로 도입할 수 있다는 것이다. 직급이나 연공이 아닌 직무와 역량을 보상의 중심에 세우는 구조적 기반을 마련했다는 점에서 의미가 크다.
맺으며
미래차 전환에 필요한 인재를 모두 밖에서 데려올 수는 없다. 우리 회사를 가장 잘 아는 사람이 미래차 직무로 옮겨가고, 그 안에서 전문가로 성장하는 경로를 만드는 것. 이것이 내부 육성(Making) 모델의 핵심이다. 기본급의 차등 인상으로 직무 이동의 유인을 만들고, Level형 역량수당으로 전문성 성장의 동기를 부여한다.
지난 편의 외부 영입(Buying)과 이번 편의 내부 육성(Making)은 결국 하나의 유기적인 전략이다. 영입을 통해 급한 불을 끄고, 육성을 통해 조직의 자생력을 기르는 것이다. 이 두 전략이 맞물릴 때 비로소 우리 기업은 미래차 시대에 대응할 힘을 갖추게 된다. 그리고 그 시작은 우리 회사에 정말 중요한 일이 무엇인지 명확히 하고, 그 일을 하는 사람의 가치를 먼저 인정해 주는 것이다. 다음 기고에서는 지금까지 다룬 관리직을 넘어, 생산직의 특성을 고려한 임금체계를 다루겠다.
